Косметический рынок сегодня, №4 от 16-28 февраля 2009г.
Крупным компаниям интересны сделки, за счет которых они смогут серьезно увеличить долю на рынке либо стать обладателями эксклюзивного продукта. Такие покупки основательно готовятся, цена их высока, а значение стратегических альянсов несоизмеримо выше. Однако не все так гладко в сфере слияний и поглощений (М&А), тем более что финансовый кризис внес серьезные коррективы в расстановку сил на рынке купли-продажи косметического бизнеса.
МАНИЯ СЛИЯНИЯ
На слияния и поглощения косметические компании идут в силу множества факторов. Это могут быть как экономически обоснованные причины, например создание стратегических альянсов, так и амбициозные планы. Однако основные мотивы заключения сделок — стремление сохранить лидерство и не пропустить вперед конкурентов, желание осваивать новые рынки и новые сегменты отрасли. Первый случай прекрасно иллюстрирует корпорация P&G. За последние несколько лет она осуществила несколько удачных сделок, в результате чего стала серьезным конкурентом компании L’Oreal в сегменте продукции для среднего класса. Примером второго случая является Unilever, в свое время купивший санкт-петербургскую фабрику «Северное сияние» и освоивший таким образом новые регионы.
Самые значимые сделки прошлого мы неоднократно освещали в предыдущих номерах. Большинство из них имеет стратегический характер: американская химическая компания Dow Chemical заключила договор о покупке 100% акций конкурирующей компании Rohm and Haas, в результате Dow Chemical передало под управление Rohm and Haas несколько своих химических подразделений. Компания Alcan Packaging, входящая в группу Rio Tinto Alcan, объявила о покупке ее подразделением Global Beauty российского завода по выпуску косметических туб «Тубапак». Это приобретение демонстрирует стратегию роста Alcan Packaging. Благодаря слиянию она сможет значительно улучшить свои возможности на привлекательных рынках Центральной и Восточной Европы, что позволит ей создать конкурентоспособную промышленную базу. Опираясь на нее, можно будет лучше обслуживать клиентов.
Ряд важнейших сделок был проведен в 2008 году в российском и европейском сегменте ретейла. Так, французская сеть супермаркетов и специализированных магазинов Monoprix (Groupe Galeries Lafayatte/Casino) выкупила парижскую розничную сеть органических продуктов Naturalia. Владельцы сети рассчитывают на то, что эта сделка поможет Monoprix усилить позиции на рынке органической продукции.
Компания «Алькор и Ко», управляющая крупнейшей российской розничной сетью парфюмерии и косметики «Л’Этуаль», объявила о завершении сделки по приобретению 70% компании «Такое». По условиям сделки, 30%-ный пакет остается у действующего менеджмента компании. Евгений Дедюхин, основатель и генеральный директор компании «Такое», сохранит свой пост и продолжит дальнейшее развитие компании. До конца года будет проведен ребрен-динг магазинов под новым брендом Bon Joli с сохранением позиционирования сети в премиальном сегменте. В планах компании — интенсивное развитие во всех городах России. Как сказал один из партнеров «Единой Европы», это связано с тем, что срок лицензионного соглашения между «Такосом» и «Единой Европой» закончился в мае 2008 года. По предположениям экспертов, «Л’Этуаль» хочет создать иллюзию разнообразия и поэтому намерена развиваться под разными брендами. Что касается роли «Л’Этуаль» в развитии региональной сети, речь идет, в частности, о совместных закупках и работе с девелоперами.
В прошлом году французский концерн LVMH договорился о приобретении около 50% ОАО «Единая Европа — СБ.», владеющего парфюмерно-косметической сетью lie de Beaute. По условиям соглашения «Единая Европа» станет новым франчайзи Sephora вместо владельцев «Л’Этуаль». О возможных последствиях этой сделки мы писали в предыдущих номерах.
Что же на самом деле стоит за процессом слияния и поглощения на косметическом рынке? По мнению Екатерины Дворниковой, директора бренд-консалтинговой компании «Дворникова и Партнеры», на этот вопрос не может быть однозначного ответа. «Поглощая какого-либо игрока или конкурента, компания может ставить во главу угла укрепление собственных рыночных позиций за счет его фактической ликвидации, — считает она. — Это вполне логичный и понятный ход. Также предприятие при принятии решения о диверсификации может купить (поглотить) уже существующий бизнес на том рынке, куда оно намеревается выходить. Это является тоже вполне логичным и понятным ходом. При принятии решения о том, какую стратегию выхода (входа) на тот или иной рынок выбрать, топ-менеджмент обычно взвешивает все возможные стратегические альтернативы и склоняется в пользу наиболее экономически эффективной. Таким образом, можно прийти к выводу: за слиянием (поглощением) может стоять как желание и стремление компании укрепить рыночные позиции в том сегменте рынка, где она уже работает, так и решение о выходе в новый для нее, экономически привлекательный рынок. Однако следует отметить, что, принимая то или иное решение, топ-менеджмент должен тщательно взвесить все достоинства и недостатки данного решения. Ведь, как показывает практика, недооценка рыночных рисков, как и переоценка собственных возможностей, могут привести компанию к убыткам, а то и вовсе к краху. И это особенно актуально в сложившейся экономической ситуации».
«За слиянием (поглощением) стоит как желание компании укрепить лидерство в каком-то сегменте, так и стремление освоить новые рынки, — рассуждает Екатерина Ахмадеева, ведущий менеджер проекта Manhattan концерна «Калина». — В первом случае увеличивается доля рынка, занимаемая компанией в желаемом сегменте, без дополнительных маркетинговых усилий. Можно назвать это простым техническим ростом. Во втором случае достижение цели в освоении нового рынка представляется более сложным делом. Расчет на синергетический эффект от слияния часто движет многими компаниями, приобретающими новый бизнес. Представляется, что вместе с вывеской и брендом к фирмам перейдут в управление не только основные фонды, наработки с поставщиками и дистрибьюторами, но и опыт, и человеческий капитал. Все это вместе позволит новому объединению получить доступ на рынки, вход на которые был затруднен или очень дорогостоящ. Однако управление сделками М&А требует специального подхода и очень часто заканчивается неудачами в силу объективных причин, чаще всего человеческих: отток экспертов, разница корпоративных культур и систем управления».
«Для нас слияние наших компаний «Линда», «КМ-групп», «Роколор» и «КОСМЕТИКМАРКЕТ-ЦЕНТР» в «Компанию Клевер» — это логичный шаг окончательного объединения всей структуры управления, — говорит Глеб Бобков, генеральный директор «Компании Клевер». — Единым стал маркетинг компании, централизованными закупки и бухгалтерия. Управление брендами теперь более структурировано, произошла оптимизация всех бизнес-процессов, что особенно удачно в кризисное время.
С точки зрения рыночной стратегии также есть очень много плюсов. Наши основные марки имеют разную сезонность продаж: например, пик реализации детской косметики {марки «Принцесса», «Слайдер-мен», «Феи Диснея» и др.) приходится на Новый год, бренда «Аквафрут» — на февраль-март, красок для волос («РоКОЛОР» и «Тоника») -на апрель. Кроме того, после слияния мы имеем оптимальное соотношение между количеством марок, качеством работы, долей рынка и управляемостью компании».
Г. Бобков полагает, что процесс слияния для «Компании Клевер» был очень удачен. «Мы, не дожидаясь кризиса, оптимизировали свои расходы, стали интересны для дистрибьюторов, банков и сетей как компания с большей долей рынка, — отмечает он. -После слияния компании удалось выйти и в новые секторы рынка. В частности, новым направлением стала работа с космецевтикой в аптечном сегменте, а также создание профессиональной косметики для салонов красоты. С точки зрения конкуренции, я думаю, мы стали намного сильнее и, что самое важное, устойчивее. После слияния у компании намного больше точек опоры, чем у конкурентов. В нашем ассортименте есть детская косметика для новорожденных и детей до 12 лет, краски для волос, профессиональная косметика для салонов, декоративная косметика, наконец, так называемая «белая» косметика, причем во всех этих номинациях мы лидеры рынка! В свою очередь конкуренты не имеют ни такого богатого ассортимента, ни такого объема продаж».
Елена Сагал, генеральный директор ОАО «Компании «Арнест» уверена, что причин, побуждающих компанию к решению о слиянии или поглощении, может быть несколько. Для одних предприятий это единственный шанс выжить. Для других — хорошая возможность пополнить свой ассортиментный портфель и улучшить свои позиции на рынке.
«В условиях падения покупательской активности и обострения борьбы за потребителя, вызванных финансово-экономическим кризисом, объединение производителей и торговых марок приобретает все большую актуальность, — говорит Е. Сагал. — Если говорить о нашей компании, то мы планомерно наращиваем свои мощности в традиционных для нас товарных категориях: стайлинг, освежители воздуха и т.д. Уже дважды мы следовали по пути объединений и поглощений, и в обоих случаях ставили перед собой несколько задач.
Во-первых, консолидировать российские марки, чтобы увеличить долю рынка и усилить конкуренцию с транснациональными компаниями. Так, совсем недавно мы приобрели торговые марки «Гармония» и «Антураж», а годом ранее в результате слияния с группой компаний «ОВК» получили право управлять принадлежащими ей марками. Все они занимают ту же нишу, что и наша «Прелесть», и ранее составляли нам конкуренцию. По данным исследовательской компании АС Nielsen, за 2007 год принадлежащие «Арнесту» бренды «Прелесть», «ОВК» и «Антураж» удерживают около 27% рынка в этой категории.
Во-вторых, по итогам этих двух сделок мы получили практически не имеющий аналогов портфель торговых марок средств для укладки, позиционирующихся в низком и среднем сегменте. Не секрет, что российским производителям парфюмерии и косметики зачастую сложно вести переговоры с сетями, которые в основном нацелены на объемные высокодоходные контракты. Мы рассчитываем на то, что с таким пакетом марок нам будет проще договариваться с крупными сетевыми магазинами.
В-третьих, мы ставили задачу увеличить загрузки собственного предприятия. Продукция под приобретенными товарными знаками будет выпускаться на производственных мощностях «Арнеста». Таким образом, в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации компании удастся сохранить объемы производства и рабочие места на предприятии».
КТО НА НОВЕНЬКОГО-ГОТОВЕНЬКОГО?
Почему же, обладая такими выдающимися маркетинговыми и финансовыми ресурсами, косметические гиганты покупают готовые марки, а не создают собственные? Ответ прост. В настоящее время сектор производителей потребительских товаров оказался зависимым от трех факторов: сокращения продаж, роста затрат производителей и уменьшения возможности ценового манипулирования. Под влиянием всего этого темпы роста крупнейших марок снижаются, так что старые бренды в портфеле компаний не способствуют ускорению их роста. К тому же, как отмечает Е. Сагал, сегодня в некоторых случаях проще купить раскрученную торговую марку, чем вывести на рынок новую. На вывод нового продукта, как правило, уходит 2-3 года, и для этого требуются очень серьезные вложения. Помимо расходов на разработку рецептур, проведение исследований, тестирований, сертификацию и т.д. необходим солидный рекламный бюджет для того, чтобы новая марка заняла достойное место на рынке. При относительно невысокой доходности самостоятельно выводить новые сильные марки рискованно. Для такого проекта нужен серьезный инвестор.
Примеров покупки компаниями готовых брендов можно привести много. За последние 20 лет Procter & Gamble, имеющая одну из самых совершенных в мире маркетинговых команд, запустила немало конкурентоспособных марок. Это Vicks, Oil of Olay, Pantene, Cover Girl, Noxzema, Clarion, Old Spice, Max Factor, Giorgio, Baby Fresh, Татрах, lams, Spinbrush, ClairolT Wella и Glide. He секрет, что Procter& Gamble купил все эти 16 брендов и перезапустил их как собственные марки. Подобным образом поступает большинство корпораций. Вместо создания собственных брендов они покупают их у других компаний, иногда за большие деньги. Только покупка Wella стоила P&G 7 млрд долларов.
В 2005 году портфель брендов концерна «Калина» пополнился новыми марками, что позволило увеличить долю на рынке декоративной косметики {бренд Manhattan), натуральной косметики в сегменте ухода за кожей миддл-маркета (Apotheker Scheller и сейчас остается самым дорогим брендом в портфеле), а также выйти в нишевый перспективный быстрорастущий сегмент средств по уходу за проблемной кожей (марка Manhattan Clearface).
«Приобретением готовых брендов занимаются в основном крупные транснациональные компании, — убежден Г. Бобков. — Мы сами имели опыт покупки торговых марок, например косметики для малышей «Непоседа». Дело в том, что быстрее можно получить результат от уже раскрученной марки, нежели встать на тернистый путь создания новой, тем более что 80% новинок на косметическом рынке не проживают и года. Хотя покупка бренда, особенно если им давно никто не занимался, — тоже проблема. В марке «Непоседа» был проведен рестайлинг, изменен ассортимент. Приятно, что дистрибьюторы и потребители оценили наш труд хорошими продажами, но, что особенно примечательно и удивительно, этой продукцией (правда, под другим названием) заинтересовались наши партнеры из Западной Европы».
Отметим, что отдельные российские предприятия, покупая готовые торговые марки, руководствуются не только стратегическими целями (желанием укрупниться, завоевать статус лидера, расширить свое влияние на рынке), но и глобальными, намереваясь составить серьезную конкуренцию транснационалам. Так, в аэрозольном бизнесе компания «Арнест», консолидируя отечественные марки, вновь усиливает конкурентные преимущества перед транснациональными компаниями.
В условиях падения покупательской активности и обострения борьбы за покупателя, вызванных экономическим кризисом, объединение производителей и торговых марок приобретает все большую актуальность. «Арнест» стал одним из первых российских производственных предприятий, выбравших этот путь.
До сделки М&А «Антураж» являлся конкурентом самого сильного бренда компании «Арнест» — «Прелести». «Антураж» и «Прелесть» представлены в низком и среднем ценовых сегментах и составляют в них основной объем продаж. За счет приобретения «Антуража», занимающего почти 7% российского рынка стайлинга, доля компании «Арнест» существенно возрастет, что приведет к увеличению ее конкурентных преимуществ, в том числе перед транснациональными компаниями. Компания «Арнест» рассчитывает еще больше увеличить этот показатель за счет комплексной системы управления и совершенствования ассортимента. В соответствии с планами компании бренд «Антураж» будет реализовываться через прежние каналы дистрибуции ЗАО «Гармония Плюс».
«И все же крупные компании не всегда предпочитают выкупать уже существующие марки, — отмечает Е. Дворникова. — Довольно часто они создают новые марки, особенно на тех рынках, где конкуренция не так сильна. Правда, при условии, если последние динамично развиваются. Ведь бывают ситуации, что конкуренция небольшая исключительно либо из-за специфичности, рынка, вернее, его нишевого характера, либо из-за недостаточности его темпов роста. Хотя справедливости ради отметим, что и в такой ситуации крупная компания может принять решение о выходе на рынок, если она видит за ним интенсивное развитие в будущем (в 3-5-летней перспективе). Так, например, произошло с группой компаний «Время», которой принадлежит марка сети аптек «36,6». Была создана марка сети аптек в совершенно новом для России формате — фарммаркет. И первые несколько лет ее разработчики трудились на развитие рынка, приучали потребителей к данному аптечному формату. И только спустя 5 лет (а по оценкам некоторых экспертов и более) проект начал приносить прибыль. На данный момент, как мы видим, формат очень востребован и там работают довольно много крупных игроков. Однако сеть аптек «36,6» остается лидером, в том числе по той причине, что была первой».
Что касается покупки уже существующих марок, то крупные компании предпочитают выкупать марки, которые динамично развиваются, даже если они пока и не занимают лидирующие позиции. Предприятия-покупатели прекрасно понимают, сколько времени потребуется для создания и вывода на рынок нового бренда, пусть даже и с хорошим рыночным потенциалом. В среднем на разработку(проектирование) новой марки товаров народного потребления уходит от 6 до 12 месяцев, и это без учета рекламно-коммуникационной кампании. Чтобы бренд начал приносить прибыль, нужно, чтобы потребитель его узнал, попробовал и начал покупать регулярно, а это произойдет, по самым скромным подсчетам, спустя 2-3 года. Таким образом, становится совершенно очевидно, почему крупные компании покупают существующие марки — они просто экономят время. А время, как известно, — деньги!
М&А: ВЗГЛЯД ИЗ ЕВРОПЫ
Согласно данным портала CosmeticNews, вслед за относительно динамичной первой половиной прошлого года с точки зрения слияний и поглощений в парфюмерно-косметическом секторе вторая половина 2008 года ознаменовалась значительным спадом, так как финансовый кризис ударил по банковским инвестициям и многие компании приостановили свои планы по развитию. Ариэль Охана, основатель и директор компании Ohana & Со, рассказал о том, что подобные шаги, предпринятые рядом косметических фирм, привели к снижению количества финансовых сделок, но при этом он отметил, что активность на рынке товаров красоты тем не менее остается высокой по сравнению с другими отраслями.
«Шесть месяцев назад компании проводили треть сделок, но вторая половина года снизила этот показатель до одной пятой, и мы ожидаем, что подобная ситуация продлится в 2009 году», — говорит А. Охана. На стратегические сделки производителей средств личной гигиены повлияла потеря конкуренции со стороны компаний прямых инвестиций. Охана отмечает позитивные перспективы таких отраслей в индустрии красоты, как медицина и производство имплантатов.
В связи с влиянием на рыночную ситуацию уменьшения затрат потребителей и других факторов, А. Охана также обратил внимание на резкий спад в процессе слияния розничных компаний на рынке красоты во второй половине 2008 года. «Если взглянуть на первый семестр, розничные косметические компании усиливали свои позиции, но во второй половине года можно было наблюдать всего 2 или 3 сделки по слиянию», — отметил Охана, подчеркнув однако, что LVMH в лице Sephora совершила серьезную сделку, поглотив российскую компанию lie de Beaute. В целом он предполагает, что компании, которые хотят продавать что-либо, должны серьезно подумать, стоит ли выходить на рынок М&А, так как объединительные процессы снизились на 2,5%, а учитывая уменьшение доходов, результаты деятельности могут быть гораздо ниже, чем можно было бы ожидать еще год назад. Статистику сделок приводим ниже.
ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА
Что касается обстановки на российском рынке М&А, то, согласно выводам аналитиков журнала «Слияния и Поглощения», ситуация складывается далеко не однозначная. По итогам всего двух осенних месяцев 2008 года : сумма отложенных и несостоявшихся сделок российских компаний достигла почти 12 млрд долларов. Из тех же сделок, которые все-таки проходят, значительная часть -продажа проблемных активов за символическую сумму.
За шесть месяцев 2008 года объем инвестиций, направленных из РФ за рубеж, составил 52,2 млрд долларов. Это на 42,0% больше, чем в I полугодии 2007 года. В Россию за те же шесть месяцев поступило 46,53 млрд долларов иностранных инвестиций — на 22,9% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Однако инвестиции бизнесменов из отдельных юрисдикции в Россию увеличились в разы. Так, за два года приток прямых инвестиций из Японии в нашу страну вырос более чем в 5 раз! Поэтому говорить о тотально падающем тренде трансграничных сделок не приходится. Хотя, конечно, мировой финансовый кризис внесет в эти цифры определенные минусовые корректировки. Российские эксперты также говорят о спаде М&А-активности. С одной стороны, увеличилось количество обращений от владельцев компаний с просьбами об экстренной помощи в частичной или полной продаже бизнеса. С другой — меняются предпочтения инвесторов: все больший интерес для них представляет покупка доли в капитале успешных компаний, способных генерировать доход. Пока достигнуто хрупкое равновесие: продавцы не готовы к большому дисконту, а покупатели не прочь подождать и до лучших в плане скидок времен. В любом случае и тем, и другим не стоит принимать опрометчивые решения.
В то же время, по данным опроса 164 топ-менеджеров европейских публичных компаний, проведенного инвестиционным банком UBS 1 Boston Consulting Group, планы по слияниям и поглощениям на 2009 год вопреки ожиданиям не сократились: кризис станет серьезным стимулом для развития эынка М&А. Исследование показало, что за последний год 73% компаний либо оставили неизменными свои планы по М&А, либо расширили программу поглощений. Причем половина респондентов сообщает, что форсирует скупку активов, потому что было бы обидно упускать шанс приобрести привлекательные предприятия по весьма соблазнительным ценам. Большинство готовится к покупке ослабевших конкурентов у себя дома, но многие присматриваются и к зарубежным предприятиям, например в Юго-Восточной Азии.
Кризис уже по-новому структурирует процессы на рынке М&А. Так, по прогнозам аналитиков, следует ожидать большого числа поглощений, в которых будет превалировать не желание покупателя (как правило, государства в лице различных структур) получить контроль над активами, а стремление продавца избавиться от проблемных или нерентабельных активов в условиях рыночной финансовой нестабильности.
«Безусловно, кризис окажет влияние на процессы слияния и поглощения, — рассуждает Е. Сагал. — Для некоторых компаний слияние будет единственным способом остаться на рынке. Однако с поглощениями ситуация сложнее. С одной стороны, цены на те или иные бренды, которые зачастую были завышены, упадут и купить их станет проще. Но, с другой стороны, будут сказываться финансовые ограничения компаний, в том числе из-за ужесточения условий кредитования. Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке в интересующих нас сегментах парфюмерно-косметической продукции и при удачном стечении обстоятельств рассмотрим возможность пополнить свой портфель брендов за счет новых приобретений. Особенно в новых для нас товарных категориях».
«Кому кризис, а кому мать родная, — замечает Г. Бобков. — Для нашей компании это возможность увеличить долю рынка, как за счет плодотворной работы с существующим ассортиментом, так и за счет новых слияний и поглощений».
Так что возможности по покупке нового бизнеса и увеличению доли рынка или выходу в новые сегменты в кризисный период только возрастают. А как он отразится на рынке и какие слияния произойдут, мы узнаем в конце года.
Нина Гвазаева
